Arpa es una empresa familiar. ¿Llegó a pensar algún día que sería la encargada de dirigirla?

Mi padre fundó la empresa en 1968, fabricaba cocinas de campaña para el Ejército. Somos varios hijos y yo no entraba en la línea de sucesión, mis hermanos estaban por delante. Nadie esperaba que en 2011 yo cogiera las riendas, pero las cosas cambian. De hecho, hice muchas otras cosas antes: trabajé de higienista dental, luego fui a la universidad, cuando ya tenía a mis hijos, y monté un despacho laboralista, que dejé porque no era lo mío. Entonces puse una empresa de parques infantiles y estuve ocho años viajando, aprendiendo mucho de comercio exterior, incluso gané un accésit a la internalizacion de la Cámara de Comercio.

Y por fin entró en Arpa.

Entré en el departamento comercial, y empecé a viajar con la venta y el montaje de los hospitales de campaña, pero dejé la empresa durante cuatro años, del 2006 a 2011, para crear Arpa Construcción Modular, que es solo mía, y en la que nos dedicamos a diseñar y montar viviendas sociales, infraestructuras de salud rural..., sobre todo, para situaciones de emergencia. A raíz del huracán Mitch se perdieron muchas viviendas en Centroamérica y pensé en hacer casas que fueran sencillas, asequibles y fáciles de montar. Vi, además, que las misiones humanitarias cada vez duraban más y se necesitaban más infraestructuras.

Desde su planta de La Muela venden a 70 países y son proveedores de equipos móviles de campaña para ejércitos, oenegés y hasta para Naciones Unidas. Pero cuando se puso al frente, Arpa atravesaba una grave crisis.

Me di cuenta de que teníamos una empresa ya con 43 años y que, si queríamos seguir otros 20, había que relanzarla completamente. Y también de que la forma de gestionar tenía que ser diferente, sobre todo enfocada a los objetivos del desarrollo sostenible. El sector privado es el mejor motor de cambio, porque los estados y las grandes instituciones tienen muchas inercias.

Sus principales clientes son las Fuerzas Armadas, un mundo muy masculino. ¿Cómo se mueve en él?

Es muy masculino pero nunca he tenido problemas, ni puedo decir que haya vivido situaciones desagradables. A veces veo caras sorprendidas pero, en el momento en que empiezas a tratar los temas y ven que sabes de lo que estás hablando, no hay problemas.

¿Ni siquiera en la reciente venta de hospitales de campaña a Arabia Saudí?

Creo que les sorprendió ver que yo era el CEO, pero luego hubo un respeto exquisito, y me han hecho caso en todo lo que les he dicho.

¿El mundo de la dirección es más duro para la mujer?

Llevar una empresa es duro, hay que meter muchas horas, y las madres somos muy protectoras con nuestros hijos y muchas renuncian. Mis hijos han estado sin mí porque viajaba mucho, y ahora los tengo a los tres aquí trabajando conmigo. No les pareceré tan horrible.

¿En su empresa hay paridad?

El 25% de la plantilla es femenina, pero en el equipo directivo hay más mujeres que hombres. Yo no tengo plan de igualdad, pero la directora de operaciones, de comercial, de administración, de calidad, la CEO… son mujeres. No me he planteado el género, solo veo que tengo un grupo de personas con unas capacidades y me gusta que haya promoción interna.

¿Cree en las políticas de discriminación positiva?

Yo no soy partidaria pero creo que al final habrá que hacerlo. Porque, aunque se avanza, es necesario ir más rápido. Espero que en cinco años la igualdad sea como el cinturón de seguridad, que al principio nos costaba ponérnoslo y ahora nos sale natural.

Lea el resto de las entrevistas del especial 'Aragonesas de presente y futuro'.